背景:公司人数100人左右,研发团队50人,分为3个研发事业部,各事业部有项目经理和产品经理。
内容:老板是喜欢做产品的,目前直接管理3个研发事业部,但长期管理造成事业部经理领导力缺乏,且其中2个事业部经理颇有微词,常感觉“自己并不是这个部门的负责人”,因此在团队建设和部门领导上欠缺。
请问如何改善这个情况?如何协调老板和部门经理间的负责关系。
遇到这种情况,呵呵,很普遍,也正常,我觉得有这种问题的公司还真不少,尤其是老板是销售出道和技术性领导,有的企业老板身兼市场部总监和生产部总监,很幸苦,也很累,长期沉浸在具体工作中,不太好,没有时间去学习,思考,去换脑筋,培养人、合理用人、去把握公司的大方向和考虑公司战略、资金、市场、资金和合作双赢。
大家都换位思考吧
首先,有个共识,老板这样做、项目部经理如此想,都是合理的,也都是自有原因和道理。
没有对错之分、是非标准,因为站的角度不同,出发点不同,考虑问题不同,得出的结果论自然不同,认识问题不同,感受也就大不相同的。
给老板建议:用可信的人,用人不异,适当放权,企业小还可以,企业大了,你一个人都抗,确实有点,,。
给项目经理建议:老板的管理方式,您慢慢适应,凡事他担心的地方,你要考虑更细致,完成更出色,慢慢,他就会赋予你更多的权利。
共勉:认真做事,把事情做对;用心做事,把事情做好。
细节决定成败,且越彰显智慧。 说道做到,脚踏实地。 关键时刻能冲上去,难事能扛下来。
忠诚度高,不抱怨。