本公司属生产类企业,目前有正式员工180人左右,临时工20人左右。公司新成立,目前属建设后期,马上要开始生产了。公司架构大致如下:总经理直接管理5个副总、人资部、财务部;副总经理每人主管1到2个部门或车间。本公司有11个部门:综合办公室(主管后勤兼部分行政工作)、人力资源部、财务部、工程部、设备部、市场营销部、设计管理部、采购部、生产部、技术部、安环部;三个生产车间,车间下设班组。11个部门上行政班,3各车间4班3倒。本人是人资小白,之前主要在销售类公司做过招聘工作。近日人资经理让我查询相关资料,初拟一份绩效管理体系,简单点,可操作性强。生产类企业人员分类较我们之前复杂,有行政类人员、生产类工人、临时用工人员,本人真心不知道从何下手,这份绩效管理体系要怎么做呢?请大神给与指教!
制定企业绩效管理体系要从多个角度展开设计。比如:个人绩效、组织绩效、战略绩效、动态绩效。
个人绩效
个人绩效针对组织中每一个人的工作目标、工作指标的结果进行有效的评估考核。个人绩效也就是通常所说的人力资源绩效,一般由执行考核的人力资源部门和所在的业务部门共同完成绩效管理工作。
现实中,有关绩效计划的工作,基本上是由被考核人所在部门完成,而绩效执行、绩效监控、绩效评估和绩效反馈则有双方共同完成。从实际的结果看,人力资源绩效并不理想,产生这个问题的原因,主要在绩效计划(或者说绩效规划)的工作方面没有做好。绩效计划这项工作不仅仅和用人部门相关、和人力资源部门相关,还和组织中的战略管理部门相关。
组织绩效
组织绩效,这里特指是组织中各个部门的绩效,是针对组织中每个部门的工作目标、工作指标的结果进行有效的评估考核结果。部门的领导承担着所负责部门的组织绩效,这个组织绩效未必就是这个部门领导的人力资源绩效。
组织绩效比较复杂,其中隐含着跨部门绩效协同问题,一个部门的绩效往往受到其它部门绩效的直接影响,因此更应该准确的评估组织绩效,这是组织“作战能力”的真实体现。
战略绩效
战略绩效是组织的整体绩效,是针对组织整体战略、目标、指标的结果进行评估考核的结果。战略绩效的重点是绩效的计划工作,一个逻辑严谨、整体性强的绩效规划是准确评估战略绩效的前提,一个微小的条件缺失都会影响战略绩效的评估结果。
动态绩效
动态绩效有助于及时发现问题,及时干预管理,及时修正目标、计划。