我公司是新组建的合资公司,目前员工分三种情况:两大股东分别派驻的人员、新招聘人员。因新的办公区正在装修中,三部分的人员没有在一起办公,造成彼此好象各不相干;另外,管理层也是由两大股东派出,平时言谈中,不免显示出戒心和不融洽的地方。在这种情况下,人力资源部要作为团队建设的主导部门想改变这种局面,该如何去做?
本来出处就不一样的人,想让他们行为和态度一样是不可能的,只能在工作目标的实现上加以管控。可谓殊途同归。
不管是哪个派系、出处为何,最终都是公司的一部分,只有公司发展了,员工才能存活。如果相互猜测、相互拆台,结果终究是死亡。
1、新组建的公司,想通过企业文化来同化员工是不可能的,因此需要根据不同的团队领导风格来组建不同的团队。作为人力资源需要在招聘的环节把控各个团队之间的人员匹配情况,注意:“一山不能容二虎”、“一个团队也不能都是一样的人”。
2、明确工作目标、工作职责和行动原则,工作目标是大家前进和行动的方向。工作职责是在工作过程中,所扮演的角色,明确赋予他们的权利和必须承担的责任。行动原则就是明确什么可以为,什么不可以做。
3、增加三部分人员工作的交集,不断的创造相互磨合的机会。不见面的是对手或者敌人,见了面,打过交道,彼此就会找到可以帮衬的入口。