疫情后小公司的现状

     房地产公司随着疫情及国家前几年对房地产政策的收缩和政策调控，很多房地产公司萎缩，尤其是本地的小型房地产公司，随着公司的缩编及业务调整，其下物业公司得到了开发公司的重视。

    从人员素质说开发商到物业是素质下调的（受教育程度上、对事物的理解能力上等），但随之而来的是从工作的本质重心上转移到了事件的是是非非上，一个服务性企业仍然没有转变观念，和业主的关系永远是“管理处”，人与人之间永远是“你方唱罢我方登场”，各种小道绯闻满天飞，其实严重的不喜欢这样的工作环境，因为物业的人员年龄都偏大，所以很多的碎嘴员工得到了长足的发挥。

   有点像打到江山了，开始坐拥整治，跳出来的奸佞小人就开始制造舆论，得到信任，以提供情绪价值和阿谀奉承领导及”007.008“等角色活跃于物业环境的舞台之上，领导也觉得自己因此大权在握，而打击猜忌这些从房地产公司过度到物业公司的员工。

    这是一个事件轮回的规律，还是从社会学来说人性往往如此。

    人力的过度从高素质要求转向了劳动力的需求。

     在人事的招聘上和管理上陷入了两难？

回答一：

一样的经历，以前我们是地产、建筑、监理、物业、餐饮，遍地开花，地产好的时候，一个项目可以养着整个集团的人。现在只能蜷缩在物业，其他板块富余优化的人员都往物业转，待遇不匹配能力不匹配意愿不匹配，等等，但是没有更好的选择也只能被迫接受，各种调和，矛盾潜在有时一触即发。 物业劳动密集型及服务密集型及银发主体企业，收费难、利润单薄、人员体量大影响面广，人力资源决策变革就难，人员层次低，大龄人员多、人员是非劳动纠纷工伤鸡毛蒜皮业主纠纷的事情多的不得了。每天都陷入无止境的内耗中，但是好歹企业还活着，我们在时代的洪流中还有一个饭碗，那就使劲扑腾吧。 物业人力我现在的做法就是做好人力职能的标准规范牵引，执行和空间下放项目落实，出问题问责项目负责人，抓住核心人员和岗位，去做考核、激励、培养，重点还做好劳动风险防范。我们现在其他板块还有点遗留在做，事情好杂，没有那么多时间和精力每天去面对那些鸡毛蒜皮保安保洁，只能抓住核心，调整心态，在做事卷入纷争时保护好自己。

回答二：

行情好的时候，地产欺负物业。行情不好的时候，地产又来物业抢饭碗抢岗位。

回答三：

坦诚的讲，做惯了房地产开发的，你让他们去负责物业，好像学历等绰绰有余，但我认为是不匹配的，物业行业有其优秀人才的定位，也不是学历越高越好！

我理解开发的人员到物业不是市场的选择，而是开发端没有项目了，硬往物业安排的，两边都不满意，开发的人觉得物业low，物业觉得开发的人高高在上、阿谀奉承、不干实事。

HR也是无奈，总不能将开发的人都开了，再招物业的人吧，一是成本的考虑，二是老板大概率也不会同意这么操作，但还是要竞争上岗的，也要有角色和生意思维的转变，不然，物业也得被他们搞的乌烟瘴气。